ORGANIZING FOR IMPROVEMENT
Ini adalah bab terakhir yang khusus membahas tentang peningkatan operasi. Mengkaji beberapa isu manajerial terkait dengan pengaturan perbaikan. Namun tidak ada teknik seperti itu dalam bab ini, tidak semua masalah yang ditangani dapat dengan mudah didefinisikan. Hanya mencakup sisi lembut dari perbaikan, namun jangan mengabaikan hal ini sebagai hal yang kurang penting, dalam prakteknya justru hal lunak/lembut yang menetukan keberhasilan atau kegagalan dalam upaya perbaikan. Hal-hal yang keras itu sulit tapi hal yang lembut jauh lebih sulit.
Operasi dalam praktek kualitas perpajakan
Efektifitas operasi sama pentingnya dengan isu operasi di sektor publik untuk perusahaan komersial. Orang memiliki hak untuk berharap bahwa pajak mereka tidak tebuang pada proses publik yang tidak pantas atau tidak efisien, hal ini terutama berlaku pada sistem pengumpulan pajak itu sendiri. Ini adalah organisasi yang tidak pernah populer disetiap negara, dan wajib pajak menjadi sangat penting ketika proses pengumpulan pajak tidak dikelola dengan baik. Hal inilah yang sangat banya ada dipikiran bea cukai dan unit pajak wilayah aarhus (Aarhus CT) ketika mereka mengembangkan kualitas pemenang penghargaan inisiatif. Daerah Aarhus adalah daerah terbesar diantara dua puluh sembilan bea cukai lokal dan kantor pajak di Denmark, bertindak sebagai agen untuk pemerintah pusat dengan mengumpulkan pajak secara profesional dan efisien.
Aarhus CT harus menjaga pengguna (costumer) dalam fokus. Mereka mengatakan ‘pengguna harus membayar apa yang mereka sebabkan, tidak lebih tidak kurang dan tepat waktu. Tetapi pengguna berhak untuk mendapatkan kontrol yang adil dan koleksi, kerja kasus yang cepat dan efisien, layanan dan bimbingan, karyawan fleksibel, perilaku sopan dan layanan telepon profesional. Pendekatan Aarhus CT untuk mengelola kualitas inisiatif ini dibangun dengan beberapa poin kunci.
l Pengakuan bahwa kualitas proses yang buruk menyebabkan limbah baik bagi internal maupun eksternal
l Sebuah tekad untuk mengadopsi praktek survey teratur kepuasan penggunanya, karyawan juga di survey, baik untuk mengetahui pandangan mereka tentang kualitas dan juga untuk memeriksa bahwa lingkungan kerja mereka akan membantu untuk menanamkan prinsip prinsip layanan berkualitas tinggi
l Meskipun bukan organisasi untuk mengasilkan laba, tetap dilakukan pengukuran kualitas, termasuk mengukur kepatuhan terhadap target keuangan serta kesalahan pelaporan.
l Proses internal yang didefinisikan ulang dan dirancang ulang menekankan kebutuhan pelanggan dan persyaratan staf internal, misalnya, Aarhus CT adalah satu-satunya wilayah pajak di Denmark yang mengembangkan proses informasi independen yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan pelanggan dan mencegah kesalahpahaman presepsi undang-undang oleh pengguna.
l Proses internal yang dirancang untuk memungkinkan staf memiliki waktu dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan mereka sendiri. Bertukar pikiran dengan rekan-rekan dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk manajemen proses kerja mereka sendiri.
l Mengatur apa yang disebut dengan struktur ‘kualitas organisasi’ (QO) yang terbentang disemua divisi dan proses, ide dari QO ini adalah untuk mendorong komitmen staff untuk terus memperbaiki dan mendorong perkembangan ide-ide untuk meningkatkan kinerja proses. Dalam kualitas organisasi ada kualitas kelompok yang terdiri dari empat manajer dan empat proses staf dan dilaporkan langsung ke manajemen senior. Hal ini akhirnya juga melahirkan kelompok perbaikan dan kelompok saran yang terdiri dari manajer dan staf proses. Peran kelompok saran adalah untuk mengumpulkan dan mengolah ide ide perbaikan yang nantinya akan dianalisis dan diterapkan oleh kelompok perbaikan apabila sesuai.
l Aahrus CT dalam jangka pendek akan mempertahankan ide-ide perbaikan, tetapi dalam jangka panjang ide mereka harus terintregasi dengan peningkatan kualitas dalam kegiatan sehari-hari semua staf.
Mengapa upaya perbaikan perlu terorganisir
Peningkatan jangan hanya terjadi, tetapi juga harus terorganisir dan butuh pelaksanaan. Ini juga perlu tujuan yang baik dan diartikulasikan dengan jelas. Meskipun banyak peningkatan operasi yang belangsung ditingkat operasional dan terutama jika salah satu mengikuti flosofi perbaikan terus menerus itu akan menjadi sekala kecil dan incremental. Namun demikian harus ditempatkan dalam beberapa konteks, artinya harus jelas mengapa perbaikan itu terjadi serta terdiri dari apa. Ini berarti menghubungkan antara perbaikan dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh. Ini sebabnya bab ini dimulai dengan perbaikan dalam konteks strategis. Peningkatan juga harus berdasarkan informasi. Ditingkatkannya kinerja oerasi dan proses harus mampu mendefinisikan dan mengukur apa yang dimaksud dengan kinerja, selanjutnya benchmarking terhadap kinerja dan kegiatan diri sendiri serta organisasi lain, mengetahui semua itu akan menjadi wawasan berharga dan membantu untuk mengukur kemajuan.
Inilah sebabnya dalam bab ini kita akan banyak membahas tentang isu-isu seperti mengukur kinerja, pembandingan, prioritas, belajar dan budaya, dan peran sistem prosedur dalam pelaksanaan proses.
Yang harus diingat juga adalah bahwa masalah bagaimana perbaikan harus diatur bukanlah masalah baru, hal ini telah menjadi perhatian penulis manajemen selama beberapa dekade, sebagai contoh W.E Deming (di jepang dianggap sebagai bapak kontrol kualitas) menegaskan bahwa kualitas dimulai dengan manajemen tertinggi dan merupakan kegiatan strategis. Dikatakan bahwa banyak keberhasilan dalam hal kualitas di industri jepang adalah hasil dari pembelajaran yang dia berikan pada perusahaan perusahaan jepang di tahun1950an. Yang menjadi filosofi dasar Deming adalah bahwa kualitas dan produktivitas meningkat sebagai proses variabilitas (ketidakpastian proses) yang menurun. Dalam 14 point peningkatan kualitas ia menekankan perlunya statistik metode pengendalian, partisipasi, pendidikan, keterbukaan, dan perbaikan tujuan :
1. Buat keteguhan dari tujuan
2. Mengadopsi filosofi baru
3. Menghentikan ketergantungan pada inspeksi
4. Mengakhiri pemberian bisnis pada harga
5. Meningkatkan sistem produksi dan pelayanan
6. Lembaga Pelatihan pada pekerjaan
7. Lembaga kepemimpinan
8. Mengusir rasa takut
9. Memecah hambatan antar departemen
10. Hilangkan slogan dan nasihat
11. Menghilangkan kuota atau standar kerja
12. Buat orang bangga pada pekerjaan mereka
13. Lembaga pendidikan dan program perbaikan diri
14. Menempatkan setiap orang bekerja untuk mencapai tujuan
Mengubungkan perbaikan dengan strategi
Pada satu tingkat, tujuan perbaikan dalam hal apapun jelas, untuk membuat hal-hal yang lebih baik. Tapi apakah ini lebih baik dalam segala hal atau lebih baik dalam beberapa cara tertentu? Dan berapa banyak yang lebih baik namun tidak lebih berarti. Inilah sebabnya mengapa kita perlu kerangka yang lebih umum untuk menempatkan upaya perbaikan organisasi dalam konteks yang lebih luas, sebaiknya satu yang menyatukan secara keseluruhan kinerja operasional dengan tujuan pasarnya. Setelah semua ditingkat strategis, seluruh tujuan peningkatan operasi adalah untuk membuat kinerja operasi melayani pasar lebih baik. Gambar 20.2 a menggambarkan ide ini dengan menunjukkan perkiraan diagram yang selaras dan cocok antara kinerja operasi dan persyaratan pasarnya.
Dimensi vertiklal mewakili tingkat kebutuhan pasar baik mencerminkan kebutuhan intrinsik dari pelanggan atau karena harapan mereka telah dibentuk oleh aktivitas pemasaran perusahaan. Ini termasuk faktor-faktor kekuatan merk dan reputasi, derajat diferensiasi pasar dan sejauh mana janji pasar masuk akal. Skala horisontal mewakili tingkat kinerja operasi organisasi. Ini mencakup hal-hal seperti kemampuannya untuk mencapai tujuan yang kompetitif dengan efisiensi yang menggunakan sumber dayanya. Diagram ini adalah model konseptual daripada alat praktis, model ini dimaksudkan hanya untuk menggambarkan beberapa ide seputar konsep perbaikan strategis. Diilustrasikan pada gambar 20.2 a, ada tiga peningkatan ;
1. Mencapai keselarasan, yang berarti mencapai keseimbangan perkiraan antara kinerja pasar yang diperlukan dan kinerja opersi yang sebenarnya
2. Mencapai keselarasan berkelanjutan, tidak cukup untuk mencapai beberapa titik derajat keselarasan dalam satu waktu, hal ini juga harus dipertahankan dari waktu ke waktu. Jadi pertanyaan ‘seberapa baik operasi kami memberikan kinerja yang dibutuhkan pasar kami?’ diperlukan tetapi tidak cukup dalam jangka panjang
3. Meningkatkan kinerja secara keseluruhan, jika persyaratan ditempatkan di organisasi dengan pasar yang relatif rendah, maka tingkat yang sesuai kinerja operasi tidak perlu menjadi sangat tinggi. Tapi kebanyakan perusahaan akan melihat tujuan strategis mereka secara keseluruhan untuk mencapai keselarasan pada tingkat yang menyiratkan beberapa keberhasilan kompetitif jangka panjang. Pada gambar 20.2 n titik A mewakili keselarasan pada tingkat yang rendah, sedangkan titik B merupakan keselarasan pada tingkat yang lebih tinggi.
Menyimpang dari garis fit (cocok)
Selama jalan perbaikNa dari A ke B pada gambar20.2 mungkin tidak mungkin untuk menjaga keseimbangan antara kebutuhan pasar dan kinerja operasi, kadang kadang pasar mengharapkan sesuatu yang untuk sementara waktu tidak dapat diberikan oleh operasi. Kadang-kadang operasi memiliki kemampuan yang tidak dapat dimanfaatkan di pasar. Pada tingkat strategis ada resiko yang berasal dari penyimpangan garis fit/cocok. Misalnya, penundaan dalam perbaikan situs web baru yang artinya pelanggan tidak dapat menerima tingkat layanan yang dijanjikan. Hal ini ditunjukkan sebagai posisi X pada gambar 20.3.
Dalam hal ini organisasi berisiko reputasi atau mereknya akan menderita karena espekstasi pasar melebihi kemampuan operasi. Di lain waktu, operasi dapat diperbaiki sebelum operasi tersebut dipakai sepenuhnya dipasar. Misalnya, pengecer online yang sama mungkin telah meningkatkan operasi situs webnya sehingga dapat menawarkan layanan tambahan, seperti kemampuan untuk menyesuaikan produk, sebelum produk tersebut didistribusikan. Ini berarti bahwa, meskipun perbaikan untuk proses pemesanannya telah dibuat, masalah perusahaan ditempat lain adalah memberikan peningkatan nilai bagi perusahaan. Ini diwakili oleh titik Y pada gambar 20.3. Dalam kedua kasus ini, kegiatan perbaikan operasi perlu bergerak kembali ke garis fit(cocok).
0 Komentar